Strategie vom Kunden gedacht - Business Development auf Basis von Kundenbefragungen

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„Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde“, so lautet ein oft zitierter Spruch des Automobilpioniers Henry Ford. Ein Votum gegen Kundenbefragungen als Basis für das Business Development? Vielleicht. Vielleicht auch nicht. Vielleicht ist es ja auch nur der Appell, sich nicht nur auf Kundenbefragungen zu stützen.

Henry Ford hin oder her, wir bei noventum haben eine Praxis des Business Developments, d.h. der Weiterentwicklung unseres Leistungsangebotes, bei der Kundenbefragungen ein wichtiger Bestandteil sind. Und das fühlt sich gut an. Was haben Business Development und Kundenbefragungen in diesem Blog mit dem Schwerpunkt Unternehmenskultur zu suchen? Ich bin der festen Überzeugung, dass es die Orientierung und Verbundenheit aller Mitarbeiter sehr fördert, wenn sie spüren, dass ihre Leistungen darauf ausgerichtet sind, einen Kundennutzen zu erzeugen und dass ihr Unternehmen systematisch daran arbeitet, diesen Kundennutzen zu ermitteln. Mit den vertrauten Kunden auf verschiedenen Kanälen über ihre Bedürfnisse und Absichten zu sprechen, ist dabei ein hilfreicher Weg.

Kundenbefragungen erfolgen bei noventum auf verschiedenen Wegen. Zum einen bieten wir nach jedem abgeschlossen Projekt unserem Auftraggeber an, ein Feedbackgespräch zu führen. Dabei verbinden wir die Bewertung unserer Leistungen mit der Wahrnehmung unserer Marke und den zukünftigen Anforderungen des Kunden. Wir bieten unseren Kunden an, dies per Onlinebefragung zu tun, bevorzugen aber ein ausführliches Telefonat oder das persönliche Gespräch. Im ersten Teil der projektbezogenen Leistungsbewertung konfrontieren wir unseren Auftraggeber mit 8 Thesen, die er auf einer 5-Punkte-Likert-Skala bewertet.

Die Thesen beziehen sich auf sein Erleben von

  • Fachkompetenz
  • Projektmanagementkompetenz
  • Sozialkompetenz
  • Vertrauenswürdigkeit
  • Zuverlässigkeit
  • Know-how-Transfer
  • Hilfsbereitschaft unserer eingesetzten Mitarbeiter sowie auf den
  • Nutzen, den das Projekt gebracht hat und die
  • Gesamtbewertung der Zusammenarbeit

Wir sind sehr stolz, dass im laufenden Jahr 84,2% der befragten Kunden uns die 1 = „vollständige Zustimmung“ und weitere 15,5% uns die 2 = „überwiegende Zustimmung“ auf der Likert-Skala bzgl. der Gesamtzufriedenheit gegeben haben. Mit anderen Worten: Wir haben 100% zufriedene Kunden und davon 84,2% begeisterte Kunden. Es war mir eine große Freude, diese Zahlen den Mitarbeitern auf der letzten Mitarbeiterversammlung zu erläutern und damit Stolz und Orientierung zu erzeugen.

Im zweiten Teil des Projektfeedbacks befragen wir unsere Kunden nach dem Image, das wir als Unternehmen bei unseren Auftraggebern haben. Dabei geht es uns einerseits um die fachliche Verortung unseres Unternehmens andererseits auch um die Wahrnehmung unserer Haltung und Arbeitsweise. Während wir bzgl. der fachlichen Verortung je nach entsprechendem Geschäftsfeld differenziert gesehen werden, ist die Meinung bzgl. unserer Haltung und Arbeitsweise eindeutig. Uns gelingt es offensichtlich, die menschenorientierte Beratung auf Basis einer starken Vertrauenskultur und großer Selbstständigkeit erlebbar zu machen. Dies zu wissen, freut uns sehr und hilft uns bei der weiteren Markenentwicklung.

Im dritten Teil des Projektfeedbacks wollen wir von unseren Kunden wissen, welche inhaltlichen Themen sie in der Zukunft auf der Agenda haben. Wir fragen erst ungestützt, um die Vokabeln unserer Kunden zu lernen und dann gestützt, um festzustellen, ob die Bezeichnung unserer Leistungsangebote ankommt und welche Leistungsangebote zukünftig welche Nachfrage haben werden. Bei der gestützten Befragung nutzen wir wieder eine Likert-Skala.

Die oben beschriebenen projektbezogenen Feedbackgespräche bzw. Onlinebefragungen werden kontinuierlich zur Qualitätssicherung und auch zur unterjährigen Strategieanpassung genutzt. Einmal im Jahr nehmen wir uns jedoch auch die Zeit, uns mit einem großen Team, viel Zeit und einigen externen Impulsen für das Folgejahr strategisch umfassend zu rüsten. Hierzu starten wir einige Wochen vor unserem Marktstrategiemeeting projektunabhängige Befragungen in einer sehr ähnlichen Struktur wie oben in Teil 2 und 3. Dabei sprechen wir aber nicht nur unsere Bestandskunden an, sondern auch Verantwortliche von Organisationen, die bisher noch nicht uns gearbeitet haben. Auch bei diesen Befragungen bieten wir die Option der Onlinebefragung, des Telefonats oder des persönlichen Gesprächs. Bei der ungestützten Befragung nach den Schwerpunkten der Herausforderungen im Bereich von IT-Management und Organisationsentwicklung haben wir in diesem Jahr oft folgende Themen identifiziert, bei denen wir liefern können:

  • Agilität, Führung, Organisation, Kultur
  • Arbeitgeberattraktivität
  • IT-Konsolidierung und IT Service Management
  • Kollaboration / O365
  • Digitalisierung und IT-Strategie
  • SAP S/4HANA
  • Business Intelligence
  • Cloud Computing
  • Change-Management

Da sich diese Themen in unserem Leistungsangebot befinden, war es nicht verwunderlich, dass wir auch eine sehr hohe Resonanz bei unserer gestützten Befragung erhielten. Klingt nach gut aufgestellt und das freut mich. Bzgl. der Wahrnehmung unserer kulturellen Marke haben sich die positiven Erkenntnisse aus den projektbezogenen Feedback Befragungen bestätigt.

Schließlich haben wir dann drei „personas“ live zu unserem Marktstrategiemeeting eingeladen, einen CIO, einen CFO und einen CHRO, mit denen wir auf einem „Canvas“ vier Fragestellungen bearbeitet haben, und zwar „was steht auf seiner Agenda?“, „wie nimmt er noventum wahr?“, „wie wählt er Beratungsunternehmen aus?“ und „was rate ich noventum?“. In diesem Format konnten wir dann beispielhaft Tiefenbohrungen vornehmen.

Ausgestattet mit diesen vielfältigen Informationen über die vermutlichen zukünftigen Kundenbedürfnisse wird jetzt die Weiterentwicklung unseres Leistungsangebotes erfolgen. Um das Risiko zu vermeiden, „schnellere Pferde“ zu konzipieren, tauschen wir uns zusätzlich zu den Kundenbefragungen mit führenden Unternehmen der IT-Industrie, mit Innovation-Hubs und mit IT-Analysten aus. Außerdem erwägen wir aktuell, ein Intrapreneurship Programm aufzulegen und dazu die Erkenntnisse des Forschungsprojektes „Managing Disruptive Change“ einzubinden. Dazu später mehr. Für die mittlere Zukunft fühlen wir uns erst einmal sehr gut vorbereitet.    

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